制造型大厂HR如何做好员工离职访谈

那我给你分享一下，不过分享之后你可能更郁闷的。

关于离职访谈，虽然说，对于科班出身的HR来讲，应该是都很熟悉的，因为这本身就是写在教材的知识点。但是如果你已经参加工作多年，又在平时工作中善于思考和总结，那么就应该或多或少的感觉到，这个“离职访谈”似乎哪里不太对——离职了，为啥要做访谈？是要了解员工离职的原因吗？那么员工都离职了，书面的离职原因也都写明了，为啥还要再跟你深入的聊一下人家为啥要离职？必定一个1000人规模的企业，员工平时可能跟你都不熟，甚至都不认识！所以，离职访谈其实就是HR的工作，而不是离职员工的工作，甚至人家连配合你一下的义务都没有了，一个巴掌是拍不响的。这就是“离职访谈”后面隐含的最大问题。

我们再看第二个问题，关于你们总经理所说的“如何知道员工心中所想”，这是一个匪夷所思的逻辑。如果理解不了，我换一个例子：两口子感情破裂闹离婚，双方带着户口本到民政局办理了离婚证，从此大路朝天各走一边，当两人从民政局出来时，前夫对前妻说，有空吗，我们聊聊，因为我想知道，你到底是怎么想的……这样的桥段即便放在屎一样的劣质电视剧里，应该都算是够狗血了吧，而与此类似的事情就发生在企业里，发生在人事的平日工作中且无比自然。

那么，总经理，到底想知道员工心中想的什么？是想知道员工为啥离职（真实原因），但了解这些的目的是什么？因为员工已经离职了，所以肯定不是出于猎奇或者八卦，而是想找出企业的问题，避免其他员工再离职。那么如果这是领导要搞面谈的真实目的，最应该的做法不是去跟还在职的员工面谈，探寻企业存在的问题并加以改进吗，至少不管熟与不熟，在职员工接受访谈，尽量配合还是能做到的，不是吗！

第三个问题，作为HR，你不知道如何融入到员工群体中去，那你是啥，不是员工吗？你认为自己无法融入到员工中去，有没有可能是在你的潜意识里，你就没把自己和其他员工归为一类人，更不可能站在员工的角度去想问题，员工的利益得失与你也不是一致的，甚至是对立的。如果你是这样认为的，那么巧了，员工也是这么想的，那么人家凭啥跟你讲实话，多说一个字都是浪费时间，都是在给自己找麻烦不是吗？

那么好的，假设我们从现在开始重新摆正自己的位置，以一个员工的角度平等的去跟大家沟通交流，是否还有破局的可能？我觉得可能性也不大，员工跟你聊了又能怎样？

以前，我们在问答区里整理过这样一类问题，说“员工即将离职前，都会有哪些异常的反应。”通过整理这些信息可以帮助我们HR更好的对员工做评估和判断，争取提早发现，提早干预。那么就如问题所说，员工离职前是会有征兆的，通过员工的言、行乃至心情以至于精神状态都能反映出来。

所以，其实无论是监测员工是否要离职（离职面谈想要解决的），还是了解员工在工作中遇到的问题（工作面谈想要解决的），我们都是有方法去主动了解的，面谈其实只是一种最后的补充或者印证手段而已，有没有这个面谈，其实都不应该影响我们获取以上信息。而一旦当我们HR或者高层管理者，在获取这些信息上束手无策，而把希望都寄托在面谈上，而面谈结果又不尽人意，即便获取了信息，自己也无法甄别真伪时，其实就已经证明我们日常的管理存在重大问题了，HR与员工，与企业经营生产严重脱节了。因为这种脱节，就会让我们在潜意识里认为自己和员工是两类人，这是一个恶性循环。

第四个问题，“员工为啥不想接受访谈”。其实这个问题上面三点里都有所提及，这里做个总结和补充。1、访谈不是员工的工作是HR的工作，你的工作凭啥让员工配合你完成，尤其是已经办理了离职的员工。2、如果HR无论从思想上还是立场产都是跟员工对立的，那员工凭啥跟你谈，有啥意义。3、员工即便跟你谈了，又能怎样，你认为员工在访谈里说的内容，是你平时绝对探查不到的吗？大概率不是吧，基础员工对公司存在问题的理解总不可能比你们这些做管理工作的人感受的更深刻，那些问题就摆在那里，只要管理者多少有点心，能够深入基层就可以发现的，但是就是没人愿意发现，结果搞个访谈，让员工亲口说出来，说出来了又能怎样，公司是能给解决还是咋地？就像你开始说的，员工离职跟上下级不和有关，跟过敏有关，那如果这就是真实原因，你是能制裁上级领导还是能让公司转变经营方向？

所以，看到这里，你是不是更郁闷了，如果按你所说，你已经到了连公司不搞个活动，都没法跟员工张嘴谈事的境地，你觉得你在员工心里扮演的是个什么样的角色，你还想从员工那里了解公司的问题，这想法是不是有点过于不现实了呢！

你们总经理讲的“让HR深入到一线中去，去了解群众的心声”这看似一句口号，其实也暴露出了最根本的问题，到一线去，表示你们不在一线，也不曾在过一线，了解群众的心声表示你们不是群众，但你们本来就因该是的。

谈过这么压抑的话题，给点建议吧，给你出一个很现实且实用的招儿，现阶段，在不做访谈的情况下，把你们已经意识到的工作中存在的问题，且是有能力可以马上着手解决的问题找出一些，大的小的都可以，进行改进，改进过程声势要大一些，要跟公司全体讲，这是在征求了公司员工的建议以后做的改革调整，并借此机会鼓励大家更踊跃的提意见和建议。在改革举措陆续落地的同时，你们人事部再在各层级单位同步开展工作访谈，访谈的形式要越不正规越好，可以就最近的改革求反馈意见，然后顺便询问工作中还有存在哪些问题，捎带手八卦一下部门里前段时间的离职同事都是因为啥（员工说别人的真实离职原因，自己是没有心理负担的，而离职员工的真实情况往往瞒不过关系好的同事）。获取信息想要越真实，就越要表现的自然，不要目的性太强烈，否则访谈弄的都跟审讯一样，谁敢跟你说实话！

无记名的调查要比面对面的访谈更有效果，还有，你要让大家看到提的建议能得到回应，而不是让大家疲了麻了，”不是为了这点钱，谁在这里遭罪啊“，所以，有更好选择自然离开。看看马斯洛的需求理论吧。

问题是好问题。深层次的前边几楼都提到了。只说下操作层面吧。1.多和员工接触。之前在公司住宿舍，我会晚上不定时的到员工宿舍聊天，打牌。

2.多和员工接触。之前在化工企业做人力，人员流动大，我需要每天到部门了解部门需求，也会和在职员工了解离职问题。很大程度上不能解决任何问题，但是可以保持和员工的沟通，倾听他们真实想法

        想到了央视的走基层节目。深入田间地头，做到炕头上可以家长里短。但当时在做离职访谈时，即使了解到真实情况，也要结合公司实际，循序提出，有序改进，（其实改不改，都不是人力说了算），这也是人力做久的不喜欢做招聘工作的原因

1，离职面谈，给人力讲真话，流程是：告诉hr-hr汇报给老板-老板找部门负责人沟通-部门负责人质问员工。离职员工可能无所谓，在职的话根本不可能讲真话的，又有那个老板真心愿意听员工说公司的不好呢，只有一种情况，就是hr背锅的那种吧，，，，哈哈

无论是针对在职员工的访谈还是针对离职员工的访谈，都不要事先设计提纲。有提纲意味着有统一形式，有统一形式，大概率成为形式化，员工不愿意、不敢、没有兴趣吐露真实想法。比较可靠的方式有两个。一是利用日常聊天的机会，获取员工的真实想法和感受。二是针对员工的抱怨与投诉，进行深入调查，弄清楚员工的抱怨和投诉，反应的是个别情况还是普遍情况。与此同时，要做好数据的记录和汇总工作，比如：以月为单位，总共和多少员工聊过天，聊天过程中，涉及同一问题的建议或者抱怨，有多少人。这些数据可以作为后续改善工作的重要依据。

制造型大厂的人力资源部门在进行员工离职访谈时，应当采取细致周到的方法来确保获取有价值的反馈，同时维护良好的员工关系。以下是一些关键步骤和技巧：

1. 准备充分：

   • 在访谈前，回顾员工的档案，了解其在公司的经历、绩效评价以及之前是否有过投诉或建议记录。
   • 设计结构化的访谈指南，包含开放式问题，比如：“你在公司期间遇到的最大挑战是什么？”“有哪些方面你觉得公司可以改进？”以及“你认为公司文化中最积极和最需要改善的地方分别是什么？”

2. 营造舒适的环境：

   • 选择一个私密且舒适的场所进行面谈，避免被打扰，使员工感到放松，更愿意分享真实想法。
   • 面谈时间应灵活安排，尊重员工的个人时间，可以选择在员工离职前的最后几天，但避免在他们忙碌或情绪紧张的时候。

3. 建立信任：

   • 强调保密原则，保证员工的反馈将仅用于改进公司管理和工作环境，不会影响他们的离职流程或未来的职业推荐。
   • 采用积极倾听技巧，通过肢体语言（如点头、目光接触）表明你在认真听，并适时给予反馈，表明理解或同情。

4. 开放式提问：

   • 使用开放式问题引导员工分享具体事例，如“是什么最终促使你决定离职？”“有没有某个特定事件让你感到不满意？”这样可以获得更深入的信息。

5. 保持中立态度：

   • 即使听到负面反馈，也要保持专业和客观，避免辩解或反驳，让员工感受到他们的意见被尊重。

6. 记录与分析：

   • 记录访谈要点，但需保护员工隐私，不要记录可识别个人信息。之后，汇总分析离职原因，寻找趋势和模式。

7. 后续跟进与行动：

   • 向管理层汇报分析结果，并提出改进建议。重要的是，要有实际行动去解决问题，否则访谈将失去意义。
   • 对于可行的建议，制定实施计划，并向员工通报改进措施，即使是已经离职的员工，也可以通过邮件等方式告知，展现公司对员工反馈的重视。

8. 建立持续反馈机制：

   • 不应只在员工离职时才寻求反馈，建立定期的员工满意度调查和匿名反馈渠道，可以更早发现问题并及时解决。

通过以上方法，HR不仅可以更好地理解员工离职的根本原因，还可以促进组织文化的持续优化和员工留存率的提高。

如果没有信任关系，一次访谈尤其是离职访谈，员工未必会说真话，这是正常的。

建议日常就和员工建立起相对信任的关系，不能1000人都熟悉，起码一个部门有那么一两个熟悉的，通过日常的交流就了解了真实情况。

工具和价值是两个不同的事情。价值决定工具。

员工访谈本质是什么？让员工参与管理，为了让员工和公司合作共赢。这个初衷实现了吗？

如果不是这个初衷，或者没有这个目的，其他的东西都没有用。

马拉火车，人力喷泉看过吗？