秉骏哥李志勇 2024-06-21 09:09 回复 赞(2) 6楼
面对“逐步边缘化”的危机，题主应该要着急和寻找解决办法或出路了，以下建议供参考：
1，上级要求是“突破口”
不管TD的任职资格，还是人才盘点等，为了有“一定业绩”，最好不要去抠这些理论或书面上的分类了，一定要注重现实，即公司和上级领导的具体要求和重点工作。
这些工作，目前公司现状是什么样的，是什么原因导致的，解决或处理的办法有哪些，近远期目标是什么，自己/上级或公司可以提供的资源有哪些，先解决容易处理的，再到稍困难的方面。
比如：胜任力方面，各部门/岗位的职责/岗位说明书/工作目标/考核标准这些完善吗，从能力/业绩要求/违纪或奖惩等方面应当具备哪些条件或要求，才具有本公司/部门或岗位的胜任，需要一个岗位一个部门的逐一进行梳理和完善，这个过程，需要用人部门和公司领导审核把关，并不是题主一个人能够独立完成的，有了胜任力要求，在招聘/考核/升降等方面都有一把尺子来衡量，同时，这个尺子也应当根据公司的经营需要和发展变化来适时调整，不能一定“定终身”。
2，理论需要现实化
任职资格/胜任力模型/人才标准/人才评价/人才盘点等，在HR看来，似乎非常平常和习惯，但在非HR者看来，打内心是有抵触的，生硬不熟悉的字眼，天生就是来折腾人家的，好象只有你才懂一样，说白了，当一个程序员拿着全是代码的东西/满口都是英文或者代码与代交谈，你会是什么感觉？
再好再专业再有用的东西，毕竟不是自己一个人使用，需要其他部门或人员配合并且运用到实际工作中，如果不能被他们接受，或者不能用他们都容易懂的语言/形式表达出来，是非常不容易得到理解配合和支持的，包括公司领导在内也会是这样的心态。
在实操中，为啥不可以适当变通一下叫法呢，比如：任职资格叫作“上岗要求”，胜任力模型为“合格条件”，人才标准为“素质要求”，人才评价为“工作总结”，人才盘点为“团队点兵”等。
当然，只是我个人看法，至于到底怎么称呼，各位可以仔细研判，其目的是想让这些不容易被其他部门或人员接受的字眼更平民化，至少不要还没有开始就结束了的局面出现。
另外，这些TD的领域或模块，是独立存在的，在具体工作时，是不宜单独拿出来去落地的，需要在TD的一系列工作中巧妙融合的穿插进来，互为支撑和出现，你中有我，我中有你，共同支撑起TD的整体工作，这才是TD的现实工作思路，而不是从这些单纯而直接的独立模块上来寻找“业绩”。
3，试着做出几项计划
结合平时的领导要求，以及与领导的偶尔沟通，综合公司在TD上的现状，包括主要领导或骨干关键员工对TD的一些看法，基本上就可以做出工作突破或改善的重点计划了。
这些计划，需要落实好时间/目的/责任人/参与人/费用/结果标志等主要方面，对HR或公司工作起到哪些重要支持作用，如果不改善，会带来哪些不利影响。
事项不在多，只要是抓住了重点和领导的要求，就容易审核通过，否则，就是自作多情。
当然，计划的重点是执行，计划的前/中/后期，都需要与各部门负责人高度密切配合/随时沟通，能够协商处理的异议，最好不要让上级领导参与，除非有事请示。
4，不要怕这怕那
晚上为啥有想法，肯定也是基于一些有依据的条件，并不完全是乱想，白天为啥走老路，多半是因为“想法”的种种困难，怕这怕那，怕人家不配合，怕领导不同意，怕伤了自己等等。
其实啊，这个世界，不管在哪里，在什么行业，任何时候，都是饿死胆小的/撑死胆大的，因为胆大，代表着高度自信，在外人看来，为啥人家这么自信，可能是能力强，还可能是后台硬，也可能是出路多，是不是全是“正面”的好东西，相反，如果不自信或胆小，又代表了什么呢，是不是又都是“负面”的内容了。
怕什么嘛，有想法，包括措施/步骤，想到了，就给领导讲出来，同意就干，不同意就再想办法或完善想法，至少不用花时间再苦苦想这些东西，可以将精力和时间投入到新的地方。
干了，自己有经历，有积累，万一干成了呢，不就太高兴了，还可能获得许多意外惊喜啊，即使干不成，也是领导同意的，不至于责任全在自己，并且可以及时止损或者调整方向，而且自己在过程中得到了各方面的锻炼和提升，这是免费的学习训练机会啊。
多经历几次，自己的翅膀是不是就会越来越硬，如果不经历，即使过三十年，可能还是原地踏步的水平，甚至呈倒退的趋势，用进废退嘛。
只要得到了锻炼的机会，自己能力提升了，此处不留爷，自有留爷处，是不是到时候腰杆就硬了。所以，任何工作，一定要想办法“早下手为强”！
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