怎样提升员工积极性

任正非曾说，绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，

落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、

自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。

企业生存和发展的核心命题就是不断创造卓越绩效，以实现企业持续健康成长。从

某种意义上说，企业没有绩效，就没有生存和发展权，但绩效管理是一个世界级管

理难题，企业没有绩效管理万万不行，有了绩效管理往往又麻烦不断，问题多多，

困惑不已。

本文将介绍：企业失败的原因、组织绩效的管理工具与组织绩效设定的核心要求，

助力企业实现商业成功，构建持续激发组织活力的绩效激励体系！

作者：马福 华为公司原公司变革项目管理办公室主任、公司人力资源高级专家

一、企业失败的原因是什么？

如果我们事后去洞察一个企业倒下的过程，往往会有这样错误的判断，比如我们会

认为企业倒下是因为战略方向判断错误，或是因为没有观察到新技术的影响，导致

在新浪潮来临时就被打败了。

但其实，绝大多数企业失败的原因并不是由于战略失误。华为公司发展的基本逻辑

是：方向要大致正确，组织必须充满活力。这里的方向是指产业方向和技术方向，

我们不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况

下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。要做到方向大致正确很困难么？其实不然。比如，作为常人都能看出，未来是电动

车的时代。所以，找到一个大致正确的方向并不难，难的地方在于怎样比竞争对手、

比友商跑得更快。

举例来说，中国第一个做短视频的平台是谁？或许很多人脱口而出的是抖音。但其

实是腾讯。腾讯早于抖音很多年就推出了短视频产品，看到短视频这个趋势并不难。

然而腾讯开了很多会，都没有把这件事定下来。

张一鸣入局这个市场，快速地就在一年内占据行业第一，这不仅体现了抖音这个产

品本身的竞争力，也体现了战略执行力。战略执行力靠的是力出一孔。在战略方向

确定后，就要集中所有的资源，尤其重要的兵力，去轰开这个城墙口。要学得快、

跟进得快、行动得快，这些才是企业的战略执行力。要想实现战略执行力，靠的是

绩效管理。

一套优秀的绩效管理系统，需要包括收集数据、分析数据、发现问题、监控绩效、

持续改进绩效。这个系统，不仅要聚焦于个人的绩效管理，也要包括组织的绩效管

理。个人绩效一定是来源于组织绩效，不仅仅是给员工评个 ABCD 这么简单，而是

有两个根本性目的：

第一，对企业战略的落实，让企业能够活下去、有质量地活下去。通过构建绩效管

理体系，落实企业战略，上下对齐，协调一致，保证产出，最终实现企业商业的成

功。第二，对组织活力的激发，支撑企业能够活得更长久。通过绩效管理，区分贡献，

拉开差距，激活组织，导向成功。

管理者成熟度的提升，除了自身专业技能的提升外，很大程度上取决于其绩效管理

水平的提升，通过集体达成组织绩效目标，这是管理者最核心的使命。

二、组织绩效的管理工具

个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效。战略是绩效管理目标的源头，任

何事情都是围绕战略开展的。保证战略落地，才能构建完整的组织绩效管理体系。

绩效管理体系是从上到下逐步分解的过程。从战略出发，通过战略解码形成组织绩

效目标，然后将组织绩效目标进一步分解到个人，最终形成个人绩效目标。

组织绩效的管理工具就是平衡计分卡。下面，让我们通过平衡计分卡提出者罗伯特·卡

普兰在《战略中心型组织》一书中提到的美孚石油案例，看看平衡计分卡是如何帮

助企业提高组织绩效的。

北美营销与精炼事业部是美孚石油公司的事业部之一，每年收入为150亿美元。1992

年，该事业部的利润居同业最后一名，投资回报低得让人无法接受，需要总公司注

入 5 亿美元的资金来维持运转和更新设备。当时新的管理团队重新制定了以客户为

中心的战略。他们对组织进行分散管理，将组织分成 18 个面向市场的业务部门，要求他们自负盈亏，并重组了职能部门，建立了 14 个共享服务团队。1994 年公司引

入平衡计分卡，用来沟通和管理新战略的推广实施。

新战略的实施见效很快。在连续几年低于市场平均绩效之后，包括在 1992 和 1993

年行业内排名倒数第一，美孚公司在 1995 年上升到行业第一名，利润高出行业平均

水平 56%。这次转机是在公司实施新的战略、新的组织架构和平衡计分卡管理流程

后两年内完成的。

更让人印象深刻的是，在接下来 4 年里美孚始终保持着行业领先的地位。事业部的

执行副总裁布赖恩·贝克（Brian Baker），曾在 1998 年初这样评价美孚的成功：“直

至 1997 年，我们连续三年取得行业第一的成绩，这对大型石油企业来说是史无前例

的。计分卡帮助我们获得了相当的市场份额。我们通过平衡计分卡树立了很强的绩

效意识。”

平衡计分卡体现了——财务指标和非财务指标，短期目标和长期目标，结果指标与

过程指标，企业组织内部群体与外部群体，领先指标与滞后指标五种指标的平衡，

具体而言，有四个衡量指标：

第一，财务维度，强调财务结果，即是否对公司盈利做出贡献，包括企业的收入、

利润、现金流等。

第二，客户维度，强调格局，如果财务结果很好，但是客户关系不好，也很难在未

来的竞争中获得优势，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，

以及在目标市场中所占的份额等。第三，内部运营维度，强调端到端的竞争力，企业效率，包括研发效率、周期、速

度、成本率、运营效率等，还涵盖研发、销售、供应链、品牌、渠道等各个领域。

第四，学习成长维度，财务、客户、内部运营指标要么是衡量结果，要么是衡量过

程，目的都是为了最终绩效，但是为了实现绩效，需要整个组织的队伍、人的持续

学习与精进，包括人才资本（提出建议的数量和质量、离职率、培训参与率、员工

满意度等）、组织资本（文化、领导力、团队协作等）、信息资本（IT 工具、系统、

数字化转型等）。

卡普兰和诺顿在《平衡计分卡良好绩效的测评体系》一文中提到，你所测评的正是

你所得到的。平衡计分卡的理念在于：除了衡量财务——这个只能反映公司上一年

度发生情况的落后指标外，还积极找出能为公司创造未来财务成果的绩效驱动因素，

也就是客户、内部运营、学习成长这三个领先指标，从而帮助企业获得未来的成功。

此外，平衡计分卡各个指标互为支撑。举例来说，只有客户对企业产品满意，才能

持续购买产品，让企业产生收入，所以客户层面的指标会支撑最终财务结果。怎样

才让客户满意？是因为企业在跟客户接触的每一个节点上都做得让客户满意，比如

销售清晰地洞察了客户需求，内部交付速度快，这些都是内部运营维度的评估，在

客户层面形成了支撑。

怎样提高内部运营效率？靠的是公司内部整个团队、整个人才梯队的学习与成长，

这是企业能否持续进步的基础。上面说上面的、下面做下面的是很多企业战略落地的困境。战略往往只存在于创始

人和少数高管脑袋里，而员工并不了解，但如果不了解战略，就很难去执行战略，

继而也无法实现整个组织的集体追求。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面地描

述。在 2004 年 1 月，平衡计分卡两位创始人卡普兰和诺顿正式提出战略地图，用

来明确公司的使命、愿景和目标，支持组织内部的流程和活动，核心内容包括：企

业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新

和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），

从而实现股东价值（财务）。

战略地图有以下几个关键点：

第一，战略要写出来，文档化、书面化，这是战略地图必须具备的基础条件。卡普

兰曾说，如果我们不能描述战略，就无法度量战略是否达成。所以要明确画出战略地图，才能让整个组织的所有人了解公司的战略意图。华为在每年做完公司战略后，

都会有一个很正式的公司战略沟通会，所有代表处、最基层的业务单元都必须参加，

让大家清晰地知道整个公司的战略牵引方向。在整个公司层面，当所有员工都对战

略有了共识、认知后，才能最终去落地。

第二，绩效要可以衡量， 如果不能，做的再好都是无用功。如果你问一个员工，你

自己的绩效占整个组织的占比，他一定会说得很高，然后总体一加，1000%。这说

明：每个人自我感觉一定是良好的。但是自己说自己做得好，怎么证明呢？这就需

要通过绩效管理，通过数据度量，互相之间有一个统一的度量衡，而且还有跟不同

产品线之间、跟友商进行对比，这样才能证明你做得好。没有度量的过程，自说自

话都是假的。衡量不能仅仅是衡量财务结果，还要构建一个均衡的绩效体系，形成

平衡计分卡。

第三，要定期召开战略沟通会。《平衡计分卡战略实践》一书提到，73%取得突出

绩效的公司会在组织内部进行清晰的战略沟通和战略性衡量指标的沟通，而绩效差

的公司中只有 28%声称他们会这样做。领导者的沟通是战略执行的关键因素。如果

管理层不进行引导的话，员工就无法理解公司战略。所以任何一个企业，至少都应

该让管理团队有正式的战略沟通会，在会上如果大家有什么疑问的话，管理者应该

尽量去解答，以便于让员工从心底里认可公司的战略。只有认可，才能积极支持战

略落地。

做完以上三件事，整合组织才能力出一孔、利出一孔，共同去实现共同的目标，去

轰同一个城墙口。三、组织绩效设定的核心要求

任正非曾说，组织绩效管理与业务相结合，个人绩效管理坚持责任结果评价方向，

以促进为客户创造价值、相互合作、差异化管理为优化重点。绩效管理不能僵化，

也不能形式化。

组织绩效管理有八个核心要求：

第一，要抓主要矛盾。本周期抓三个，下个周期再抓三个，组织就会不断向前发展。

如果眉毛胡子一把抓，相当于什么也没抓，什么也没改进，导致员工没有努力的方

向，最后变成啥也没改进。

第二，要对准战略目标。KPI 方案要紧紧围绕公司区域 BG（“业务组”、“业务单

元”或“事业群”）的战略落地，也就是说，整个公司所做的所有事情都应该对准

经营单元的业务战略落地去做。公司的中台、后台部门都是使能和支持战略落地的。

第三，要对 KPI 的指标数量有约束，要层层递减。层级越高，指标越多；层级越低，

指标越少。

第四，要减少 KPI 设置的组织层级和数量。只要做战略规划的组织，就一定要做 KPI

绩效考核。战略规划完成后，就要分解组织绩效，再往下就不需要强制要求。企业

不要对所有部门都做绩效设计，不要过度在意细枝末节。在中下层组织，主管的绩效一定程度上就代表了组织绩效，员工只需要承接绩效即可，降低整个公司管理复

杂度。

第五，要减少过程的考核。对一个组织的绩效考核指标，不能由各个部门自己统计，

因为各个部门自己只会呈现对自己有利的数据、方向，可信度有限，至少要由第三

方检验数据的真实性。

第六，要由直属主管决定。考核也好，绩效管理也好，一定是业务主管的行为，千

万别把它变成了人力资源部门的事情。人力资源在组织绩效考核中，只是专业支撑，

决定不了任何指标。

第七，要目标均衡。在强化长期战略目标的同时，均衡短期目标。

第八，要差异化管理。企业在不同业务发展阶段，要差异化考核，避免简单复制。

当企业刚进入一个市场时，很难产生直接收益。此时，如果考核收入利润就不公平，

应该去考核客户拓展的进度等指标。

华为所有的人力资源管理核心理念都源于《华为基本法》，迄今为止基本没有变化。

我们要做的就是持续贯彻这些理念、做到极致，这样做的好处在于企业文化是一致

的。如果今天第一个理念，明天提一个，企业就没有品牌、没有文化了。最好的形

式是：在形成理念后，长期去应用，在企业里形成一种文化，长此以往，企业就会

做好绩效管理。

建议让老板多做几张饼

无论从哪方面入手，都不要从玄&学角度入手，看了你的标题就好怕怕！

您这个问题太笼统，估计大家都不太好回答……

像您们这样的小公司，我的建议是先把基础人事管理工作做好，比如考勤、奖惩、招聘、离职、合同管理，出差管理、门禁管理等；先把基础人事工作做好，做到人事管理工作制度化、流程化……

在此基础上再考虑逐步做一些人力资源管理的项目，比如组织架构的梳理（工作分析-协助企业合理用人）、引入绩效管理，让员工在工作中有成就感，也有收获感，公司也能获利，那就是双赢了。